Atbalsta - Saprasties ar citiem

Kā pateikt kritiku un nesakauties? Hamburgera metode.

Tue, 17 Mar 2026 11:14:00 +0000

Es esmu par to, ka tad, kad mūs kaut kas neapmierina, mēs to pasakām. Mīļā miera labad turēt pie sevis nepatīkamo nevajadzētu. Tā nekas uz labu nemainīsies. Tomēr reti kurš prot pateikt kritiku un nesalekties.

Piemēram es redzu, kā vecāki kritizē bērnus pēc treniņiem un viņi runā tikai par kļūdām. Ir sportisti, kuri atzīst, ka viņu vecāki pēc treniņiem nekad neteica neko labu un tas ir šausmīgi.

Darbā novērtēšanas pārrunās vadītāji saka, ka “vispār jau tu esi labs un pieredzējis darbinieks, BET...” un tad sākas visādu pretenziju uzskaitījums pusstundas garumā, pēc kura tu izej no priekšnieka kabineta kā saspiesta jāņoga. Un ko pēc tā visa tu domā par savu sarunu biedru? Viņš ir kritizējošs kretīns, kuram nekad nekas nav labi!

Vai tad tiešām grūti savam bērnam vai darbiniekam pateikt kaut ko labu? Izskatās, ka daudziem no mums tā ir kā neiespējamā misija.

Labi, ka ir metode, kā savu kritiku “iepakot”, lai tavs sarunu biedrs uztvertu, ko tu vispār gribēji teikt un arī paliktu ar viņu labās attiecībās. To sauc par “Hamburgera metodi”.

Tātad, iedomājies, ka tev ir kaut kas kritisks ko teikt savam bērnam, vai darbabiedram, to var salīdzināt ar gaļu hamburgerā – barojošu, bet lēni sagremojamu.

Tāpēc iepakosim gaļu starp divām mīkstām, siltām, smaržīgām maizes šķēlēm. Sarunas sākumā un beigās pasaki kaut ko pozitīvu.

Piemēram, ja gribi kaut ko pateikt par sava dēla futbola treniņu:

1. Man vispār patīk kā tu dod piespēles saviem komandas biedriem. (Maize)

2. Būtu labi, ja tu ieklausītos, kad treneris tev teica ātrāk atgriezties aizsardzībā. (Gaļa)

3. Un kopumā es redzu, ka tu vari labā tempā noskriet visu spēli, atceries, vēl pus gadu atpakaļ tev bija grūti to izdarīt. Tu kļūsti arvien labāks! (Maize)

Šī metode tev liks pameklēt kaut ko labu šajā situācijā. Un kad tu to spēsi saskatīt, tā jums abiem jau būs pavisam savādāka, daudz labāka dzīve.

Atrodi labo. Un to pasaki!

Kad uz tevi kāds kliedz. (Arestoviča formula)

Wed, 11 Feb 2026 10:16:00 +0000

Domāju, ka mums visiem ir pieredze, kad uz mums kāds kliedz. Tādos brīžos gribās vai nu aizbēgt, vai piekrist viņam aiz bailēm. Vai piekaut to kliedēju.

Ja ar tevi tā notiek bieži, tad tas jau ir atkārtojošs scenārijs un to tā nevajadzētu atstāt. Tu jau zini, ka atkal tā notiks un tāpēc tu vari tam sagatavoties. Tūlīt pateikšu kā.

Izveido savu atbildi no trim daļām:

1. Iespējami mierīgi pasaki kā tu jūties – “Tu runā tik skaļi, ka es kļūstu satraukts un man ir grūti tevi saprast.”

2. Dod bļāvējam komandu – “Labāk izdarīsim tā, runā klusāk, tad es tevi labāk sapratīšu.”

3. Mierīgi brīdini par sekām, ja viņš to nedarīs – “Ja tu vēl bļausi uz mani, tad es:

- nolikšu klausuli;

- aiziešu projām;

- iesitīšu tev ar tējkannu.”

Un esi gatavs īstenot šīs sekas, ja nepieciešams.

Tad ar tevi rēķināsies un tā jau būs pavisam savādāka saruna.

Kas atņem tavu enerģiju? Enerģētiskie vampīri?

Fri, 02 Jan 2026 09:32:00 +0000

Esi dzirdējis par enerģētiskajiem vampīriem? Varbūt esi kādu no viņiem saticis? Interesanti, kā tie vispār darbojas? Vai viņi kaut kā izvelk no tevis enerģiju un paņem to sev? Vai tas vispār ir iespējms, vai tā ir māņticība, vai zinātniskā fantastika?

Par vampīriem tagad daudz runā, un es nesen biju ukraiņu psihologa Oļega Homjaka seminārā par intuīciju un tur runājām arī par šo tēmu.

Ko tu vispār gaidīji no šīs sarunas?

Es reizēm runāju ar kādu cilvēku un pēc sarunas jūtos noguris. Kāpēc tā? Es izdaru secinājumu - nu loģiski – es tikko parunājos ar enerģētisko vampīru un viņš #@!% izsūca manu enerģiju! Tā? Ne gluži.

Te vajag saprast ko mēs vēlamies no sarunu biedra. Mēs kaut ko sakām cilvēkiem, lai:

- viņš kaut ko saprastu;

- mainītu savu attieksmi pret kaut ko;

- kaut ko izdarītu.

Šajā procesā mēs ieguldām kaut kādu daļu savas enerģijas un gaidām, ka viņš uzvedīsies tā, kā mēs vēlamies. Ja tā notiek, mēs esam ļoti apmierināti un jūtam enerģijas pieplūdumu. Ja nē, mēs piedzīvojam vilšanos un spēku izsīkumu. Un pierakstām nepretimnākošo sarunu biedru enerģētiskajos vapīros.

Vēl enerģijas izsīkumu rada sarunas ar cilvēkiem, kas daudz sūdzās. Mēs, labu gribot cenšamies viņiem palīdzēt, vai parādīt šīs situācijas gaišās puses, bet tas neko daudz nelīdz. Un mēs atkal piedzīvojam spēku izsīkumu un atkal pierakstām šo personu garajā enerģētisko vampīru sarakstā.

Patiesībā tu runāji ar upuri. Viņš pastāvīgi dzīvo ar domu, ka kāds cits ir vainīgs viņa neveiksmēs. Tā ir ērta nostāja – pie visa vainīgs vienmēr ir kāds cits. Tu centies viņam palīdzēt vai uzmundrināt, bet tas palīdz tikai uz īsu brīdi un upuris atkal sāk kādu vainot.

Tu nesaņem rezultātu, ko gaidīji no sarunas un jūties iztukšots. Un tad vampīrismā vaino šo cilvēku, kurš patiesībā jūtās kā upuris.

Pavēro, ko konkrēti tu gaidīji no sarunas ar “vampīru” un ko tu ieguvi. Visdrīzāk ka neieguvi gaidīto, tāpēc arī pazaudēji savu enerģiju. Tas cilvēks dzīvo upura lomā, viņš nav vampīrs.

Tēlošana prasa daudz enerģijas

Daudziem darbs apēd daudz enerģijas. Visu dienu sēdēji pie datora, bet dienas beigās noguri it kā būtu izkrāvis vagonu ar cementa maisiem?

Pavēro, vai tu darbavietā vari izturēties dabiski. Vai arī tev ir jāspēlē kāda loma klientiem, priekšniekiem, darbabiedriem. Spēlēt lomu faktiski ir visu laiku sevi pieskatīt un konstruēt savu uzvedību. Tam tu patērē tonnām enerģijas un dienas beigās jūties kā izspiesta grīdaslupata.

Tāpēc padomā vai šis darbs ir to vērts. Kādi vēl ir varianti?

Neproduktīvs, negatīvs iekšējais dialogs

Vēl tavu enerģiju apēd “neproduktīvs, negatīvs iekšējais dialogs”. Ievēroji, ka reizēm ieej tādā pārdomu ciklā, kā piemērām: “Kā man riebjās rakstīt visas šīs atskaites. Es jau tāpat nogurstu, bet vēl arī priekšniece pieskata, lai es neaizeju no darba minūti ātrāk. Un te tik maz maksā, bet labāku darbu arī nevaru atrast...”. Un tādā garā visu dienu. Neviens cits tavu enerģiju te nenosūc, tu to tērē šajā neproduktīvajā iekšējā dialogā.

Nesteidzies sarunubiedrus pierakstīt enerģētiskajos vapīros. Ja nesagaidīji no viņiem ko vēlējies, tas nozīmē, ka tu varētu būt labāks sarunu vedējs. To var iemācīties.

Pievērsies kaut kam radošam un aizraujošam.

Un vairāk laika pavadi radošu cilvēku – savas dzīves autoru kompānijā.

Mācies no viņiem!

Aleksejs Arestovičs labi skaidro, kas ir upuris un kā no šīs lomas pārņemt vadību un kļūt par autoru. Tiem, kas saprot krieviski iesaku 10. janvārī noskatīties viņa semināru "Kā pārstāt būt par upuri".

https://www.youtube.com/watch?v=eCW2p-BSb2M

Kā sakārtot attiecības ģimenē, komandā, organizācijā. Blēra Singera grāmatas “Team Code of Honor” kopsavilkums.

Thu, 30 Oct 2025 13:24:00 +0000

Īsumā:

- Reizēm mēs slikti saprotamies ar citiem cilvēkiem savā ģimenē, darba kolektīvā un reizēm esam nekonsekventi un nesaprotam arī paši sevi (piemēram: kas gan man vispār bija prātā, kad es to darīju...?).

- Tajā pašā laikā mēs vēlamies, lai sarunu biedrs mūs saprot, lai mūsu attiecības ģimenē un darbavietā balstās uz uzticēšanos, savstarpēju cieņu un atbalstu.

- Tomēr mums katram ir dažādas intereses un vērtības, mēs vadāmies pēc dažādiem noteikumiem, un tāpēc mūsu attiecībās ik pa laikam rodas konflikti, graujot šo harmoniju.

- Konfliktus ātri, atklāti un veiksmīgi risina tās ģimenes un organizācijas, kurām ir kopīgs, skaidri saprotams Goda kodekss. Veiksmīgas organizācijas velta laiku, lai savlaicīgi apspriestu regulārās problēmsituācijas un konfliktus un savā Goda kodeksā noformulētu risinājumus šādiem gadījumiem.

- Notiekot konfliktam vai problēmsituācijai, nav svarīgi, kurš te ir stiprāks vai kurš skaļāk bļauj. Dalībnieki pēc risinājuma vēršās pie neatkarīgas “trešās puses” – sava Goda kodeksa. Tas ievieš ģimenē un organizācijā kārtību, paredzamību un atbiltību. Goda kodekss rada uzticēšanos, savstarpēju cieņu un atbalstu, un saliedē komandu grūtos brīžos. Tas kļūst par mūsu Atbalsta punktu.

Ir sarakstīts tūkstošiem grāmatu par komandas darbu, efektivitātes paaugstināšanu, bērnu audzināšanu un to, kā kļūt bagātam. Lielākā daļa no tām pamatojas uz līdzīgiem principiem un pamācībām. Taču tās ignorē šo neticami iedarbīgo sastāvdaļu – Goda kodeksu. Šī ideja nav nekas jauns. Tā vienmēr te ir bijusi, bet kā jau daudzas lietas, cilvēki parasti to uzskata par pašsaprotamu un drīzāk deklaratīvu.

Skandāli ekonomikas, finanšu un valsts pārvaldes jomās cits pēc cita deldē sabiedrības ticību cilvēkiem, kuri ir pie varas un kuriem bija uzticēta nauda. Pēc daudzajiem korupcijas un banku skandāliem sabiedrība uzdod jautājumu, kur gan ir šo cilvēku Goda kodekss? Ir kļuvis skaidrs, ka viņiem tāda nav vai arī tas ir bijis tikai uz papīra.

Ļoti daudzas lielas uzņēmējdarbības, finanšu un cilvēcisko attiecību katastrofas ir notikušas tikai tāpēc, ka cilvēki labu domu vadīti darbojas pēc atšķirīgiem noteikumiem. Taču visizcilākos rezultātus ir sasnieguši līdzīgi domājoši cilvēki, kurus saista vienāds skatījums uz attiecībām un darba procesu.

Te ir laiks saprast – tad, kad nav noteikumu, cilvēki tos izdomā paši. Tas var radīt katastrofālas sekas, it īpaši brīžos, kad organizācijai klājas tik tiešām grūti. Šādos brīžos veiksmīgi ir tie, kam ir skaidrs Goda kodekss, kuru nevar apstrīdēt vai dažādi interpretēt. Tas ir stingrs noteikumu apkopojums, kam visa komanda piekrīt, un kas padara katru komandas biedru veiksmīgu.

Taču nepietiek ar to vien, ka kodekss ir. Ja katrs spēlētājs to nezina, vai arī interpretē to atšķirīgi, komanda nevar uzvarēt. Spēlētājiem tas ir jāsaprot un jānoskaņo sevi to ievērot. Kodeksā var būt tādi noteikumi kā, piemēram:

- vienmēr ierasties laikā;

- vienmēr rīkoties ar labu nolūku (nevis, piemēram, nodarīt kaitējumu oponentam vai konkurentam);

- nekad nepamest komandas biedru, kad tam ir vajadzīga palīdzība.

Šie noteikumi ne vien ved uz veiksmi, bet arī padara patīkamāku pašu spēles procesu. Izcilas attiecības nerodas nejauši. Tām ir kopēji noteikumi un kopēja izpratne par tiem, saturot komandu kopā.

Goda kodekss ir katras veiksmīgas organizācijas kultūras stūrakmens, jo tā ir organizācijas atziņu, ideālu un filozofijas fiziska manifestācija. Kodekss izceļ labākās īpašības katram, kurš zem tā parakstās.

Goda kodekss ir komandas vērtību fiziska manifestācija, kas ir paturpināta līdz uzvedībai. Nepietiek ar to, ka organizācijai ir vērtības, tāpēc, ka katram tādas ir. Svarīgi ir zināt, kā uzvesties, lai atspoguļotu šīs vērtības.

Noteikumi jārada mierīgos apstākļos, tiem būs jāvada komanda, kad ies tik tiešām karsti. Tad, kad esat noskumis, kavējat vai dusmojaties, nav iespējams apspriest noteikumus, jo tobrīd neesat savā ādā. Reizēm labākais veids, lai novērstu strīdus, sadursmes un disharmoniju grupā, ir paņemt pārtraukumu, lai pārliecinātos, vai visi spēlē pēc vienādiem noteikumiem.

Kodekss nav vadlīnijas, kuras piesaukt, kad tas ir ērti. Tie ir noteikumi, saskaņā ar kuriem var saukt pie atbildības, kad vien tie ir pārkāpti.

Kad organizācijai ir Goda kodekss, tas vēl nenozīmē, ka visi ar to ir apmierināti visu laiku. Kodekss reizēm var radīt strīdus un konfrontāciju. Taču kopumā tas aizsargā katru komandas locekli no ļaunprātīgas izmantošanas, nevērības un neētiskas rīcības.

Nekad nevajadzētu uzskatīt, ka cilvēki paši jau zina kodeksu. Tas ne vienmēr tiek uztverts intuitīvi. Cilvēki to iemācās no citiem – vecākiem, treneriem, vadītājiem vai draugiem. Kādam tas ir jāparāda. Un katram iesaistītajam tas ir jāpieņem. Tas attiecas uz jebkurām attiecībām gan uzņēmējdarbībā, gan ģimenē, kad puses ir ieinteresētas tās veidot laimīgas un veiksmīgas.

Šobrīd aptuveni 50% no ASV nacionālā kopprodukta rada mazie uzņēmēji, puse no viņiem ir pašnodarbinātie vai mājsaimniecības. Līdz ar to ir skaidrs, ka vidusmēra cilvēkam ir daudz lielāka ietekme, nekā varētu domāt. Veids, kā tiek vadīts uzņēmums, savukārt ietekmē daudzu citu cilvēku dzīvi.

Komandas veidošana

Lai izveidotu spējīgu komandu, būtu labi sākt ar labu spēlētāju atlasi. Tā tas ir, runājot gan par uzņēmējdarbību, gan bezpeļņas organizāciju, sporta klubu, valdību, vai pat ģimeni. Izcilus spēlētājus virza viņu talants un vēlme spēlēt atbilstoši kodeksam.

Bieži vien organizācijas dalībniekiem nav īpašas iespējas ietekmēt, kurš būs ar viņiem grupā. Taču kodekss dod iespēju potenciālajiem jaunpienācējiem saprast kas šī ir par komandu un vai viņi vēlētos būt par tās daļu. Tas varētu izklausīties skarbi, bet te ir jāpieņem lēmums, vai jaunpienācējs vēlas komfortablus spēles apstākļus, vai vēlas, lai to apbrīno, vai arī viņš tik tiešām grib uzvarēt.

Īstai komandai prioritātes tiek sakārtotas sekojošā secībā:

Pirmkārt – misija;
Otrkārt – komanda;
Treškārt – indivīds.

Daudzās organizācijās prioritātes ir sakārtotas tieši pretējā secībā. Liela daļa darbinieku pirmkārt jautā: “Un kas man no tā?“. Ja viņiem no tā ir kāda interese, iespējams, viņi palīdzēs darbabiedram, ja vien tas neatņem daudz viņu laika, pūļu un naudas. Un tikai pēc tam viņi atbalsta misiju.

Diemžēl iemesls, kāpēc tik daudzas komandas rāda viduvēju sniegumu ir tas, ka neskatoties uz skaistām runām, misija ir pēdējā vietā. Darbinieku personiskās intereses gūst virsroku, bet vadītājs vai uzņēmējs paliek cīnīdamies par misiju vienatnē, reizēm cerot uz kādu atbalstu. Patiesībā lielākā daļa cilvēku īsti netic tam, ka ja viņi pilnībā nodosies misijas īstenošanai, tad pārējie arī to darīs. Tā nav komanda.

Tāpēc grāmatas «Team Code of Honor» autora Blēra Singera komandas Goda kodeksā ir teikts “Nekad nepamet savu komandas biedru, kad viņam nepieciešama palīdzība”. Pateicoties šim noteikumam, neviens nepaliek bez atbalsta un neviens neatpaliek.

Izvēloties komandas biedru, iepriekš vajag apsvērt, vai viņš paaugstinās komandas līmeni, turēs pašreizējo standartu, vai vilks uz leju. Šie ir jautājumi uz kuriem meklēt atbildes sastādot komandu:

Kāda veida enerģija viņiem ir? Vai tā ir iekļaujoša, mijiedarbīga, ziņkārīga, aktīva, gaiša un pilna iespēju? Izcils spēlētājs nekad nerunās no pozīcijām “nevar”, bet gan “kā mēs varam?”.
Vai viņiem ir vēlme uzvarēt? Komandai ir jābūt nebeidzamai vēlmei uzvarēt. Nav tā, ka komanda uzvar vienmēr, bet tā katrreiz spēlē, lai uzvarētu. Vai viņi ir gatavi atteikties no atlīdzības šobrīd, lai nodrošinātu ilgtermiņa panākumus?
Vai viņi ir gatavi ļaut uzvarēt komandas biedram? Darbs komandā nozīmē to, ka komandas dalībnieks ir gatavs atlikt personiskos ieguvumus un atbalstīt citus. Tas nozīmē, ka komandas dalībnieks ne vienmēr būs zvaigzne. Ja kādam ir labāka ideja, jābūt gatavam to uzklausīt. Cilvēki, kas grib zināt kāda būs alga, pirms ir uzzinājuši misiju diez vai ir komandas spēlētāji.
Vai viņi ir personiski atbildīgi? Komandā vajadzīgi cilvēki, kas var uzņemties atbildību, nevainojot par neveiksmēm citus. Intervijā ir vērts pajautāt par kandidāta lielākajām kļūdām un lielākajām uzvarām. Beigās būtu labi dzirdēt no kandidāta “Es kaut ko iemācījos no šā gadījuma. Nākamreiz es darītu tā...”.
Vai viņi ir gatavi pakļauties kodeksam? Katram, kurš gatavojas pievienoties komandai, vajadzētu saprast tās Goda kodeksu. Kad tas ir paskaidrots, kandidāts izdara vienu no trim izvēlēm:

Piekrīt kodeksam;
Nepiekrīt (kas nozīmē, ka šī persona komandai nav pareizā izvēle);
Uzdod precizējošus jautājumus.

Ja kandidāts neatbalsta kodeksu, tas vēl nenozīmē, ka viņš ir slikts cilvēks. Viņš tikai neder šīs organizācijas kultūrai.

Vai viņiem ir kāds unikāls talants vai spēja? Ideāli, ja katram komandas loceklim piemīt kāds īpašs talants vai spēja, ko viņi izmanto savā amatā. Nav nepieciešams, lai grāmatvedis būtu aktieris vai autortiesību jurists. Pārdevējam nav obligāti jābūt labam tehniķim. Bet, veidojot komandu, jāparūpējas, lai labākie cilvēki ir tajos amatos, kur viņi spēj parādīt savu labāko sniegumu. Nevajag pieņemt kādu darbā tikai lai aizpildītu amata vietu.

Izcila komanda ir cilvēku grupa, kuri spēlē izmanto katrs savas unikālās spējas un kurus kopā satur Goda kodekss.

Darbs komandā, kurai ir stingrs Goda kodekss maina cilvēku iepriekšējo “nekomandas” noskaņojumu un palīdz tiem kļūt par labākiem spēlētājiem.

Sadzīvošana komandā

Lai veiksmīgi strādātu kopā, komandai savā starpā ir efektīvi jāsazinās. Ir četri pamatnosacījumi, tam, lai uzbūvētu savstarpēju sapratni un labas attiecības komandā:

Katram grupas dalībniekam ir jābūt patiesai interesei par komandas misiju un pārējo komandas biedru labklājību.
Grupai ir jāspēj labi sazināties savā starpā, izmantojot kopīgus terminus un valodu.
Ir nepieciešams uzsvērt ko mēs gribam. Skaidri un īsi.
Svarīgu informāciju un norādījumi jālūdz atkārtot, jāpārliecinās, ka sarunu biedrs Tevis teikto ir sadzirdējis un sapratis.

Vadītāji parasti no komandas prasa konkrētus rezultātus. Bet kā līdz tiem nonākt? Visa pamatā ir katra komandas locekļa sagatavotība, talants un īpašas spējas. Bet tas vien automātiski neved komandu pie vēlamā rezultāta. Ja iepriekšminētajiem faktoriem seko atbilstoša attieksme un konkrēta uzvedība, tikai tad rezultāts tiek sasniegts.

Rezultāts ir cēloņsakarība starp uzvedību, attieksmi un sagatavotību. Fokusēties tikai uz rezultātu – tas ir par vēlu!

Veiktspējīga goda kodeksa radīšana

Ir vairāki iemesli, lai izveidotu savu Goda kodeksu. Viens no tiem ir izveidot uzvedības standartus un vadīt komandu. Jo augstāka ir vēlamā veiktspēja, jo stingrākiem ir jābūt noteikumiem. Kodekss izslēdz patvaļību no sagaidāmajiem rezultātiem. Tas saucas par Goda kodeksu tāpēc, ka tie ir noteikumi, ko komanda uztver nopietni, kam pakļaujas un ir atbildīga. Citiem vārdiem – komanda dara to, ko saka. Tas kļūst par komandas goda zīmi.

Otrs iemesls ir vēl nozīmīgāks, jo tam ir plašāka nozīme un sekas. Iemesls, kura dēļ komandai, ģimenei, organizācijai, kultūrai vai nācijai ir savs Goda kodekss ir tas, ka tā biedru darbībām ir ietekme uz citu cilvēku dzīvēm. Neviens nedarbojas pilnīgā izolācijā. Cilvēku spēja turēties pie noteikumiem un standartiem, tāpat kā to pārkāpumi atsaucas uz līdzcilvēkiem.

Kodekss ne vien regulē komandu, bet arī pozitīvi ietekmē sabiedrību un tirgu, gan tieši, gan netieši. Jaunam vai mazam biznesam tas ir kritiski. Tēls, ko uzņēmums rada ar savu darbu, pozicionē šo uzņēmumu tirgū. Ja uzņēmums tur augstus iekšējos standartus, bet pret pircējiem, sadarbības partneriem un pārējiem izturas slikti, vai negodīgi, tas nepastāvēs ilgi. Kodekss, kas regulē uzņēmuma darbību, jāpiemēro arī tirgū.

Izstrādājot politiku, noteikumus un kodeksu ir jāpārliecinās, ka uzņēmums, komanda, piegādātāji un pircēji ir ieguvēji. Bet, ja ir vēlams liela fanu pulka atbalsts, jāpārliecinās, ka iegūst arī sabiedrība.

Kodeksam ir jābūt izstrādātam ne vien organizācijas labumam, bet arī neskaitāmi daudz citiem cilvēkiem ar kuriem tā saskaras tieši, vai netieši. Tā ir organizācijas reputācija, mantojums un ziņa par to, cik lielu spēli tā spēlē un cik cilvēkus ietekmē. Jo vairāk tā skar pozitīvi, jo vairāk tai tiks atlīdzināts.

Ja komanda ir jau savākta un tai vajag izveidot kodeksu, tad pirmkārt jāsaprot, kas ir šie cilvēki. Ir svarīgi saprast, kas viņus motivē un tur kopā, īpaši jau brīžos, kad rodas spiediens un parādās izaicinājumi.

Sākot no nekā, sākumā jātiek skaidrībā par to, kāds būs kodekss. Tajā stadijā vajadzētu piesaistīt atbalstošus cilvēkus.

Diemžēl lielākā daļa cilvēku īsti nezina kas ir viņu komandā, līdz pat brīdim, kad rodas spiediens. Tas ir laiks, kad ir jau par vēlu veikt pārrunas. Tāpēc ir svarīgi standartus un noteikumus sagatavot jau iepriekš. Tas rada katram saprotamu pamatu rīcībai ne vien labajos laikos, bet arī izaicinājumu brīžos.

Šie noteikumi definē tādas lietas, kā profesionalitāte, komandas darbs, vienotība un savstarpējā saziņa. Tāpat ir jāizlemj, cik augstā līmenī organizācija plāno darboties – jo stingrāks ir kodekss, jo lielāka ir komandas veiktspēja. Ja komandai, ģimenei vai grupai nav stingru noteikumu, tad nonākot grūtībās tā izjūk.

Uzņēmuma izaugsme vai tā beigas ir atkarīgas no tā, kā tas tiek galā ar grūtiem laikiem. Tas pats attiecas arī uz ģimeni. Kodekss komandas biedriem liek būt atbildīgiem vienam pret otru, kā arī attiecībā pret misiju.

Kodekss nosaka ne vien to, cik augsta līmeņa spēli komanda spēlē, bet arī piesaista jaunus spēlētājus. Jo stiprāks ir kodekss, jo ar lielāku spēku tas piesaista. Tas ir kā bāka, kas piesaista citus, ar līdzīgu skatījumu.

Soļi Goda kodeksa radīšanai:

Piedāvāt komandai ideju par kodeksu;
Veltīt laiku kodeksa apspriešanai ieplānojot tam īpašas sapulces;
Atrast atkārtotas problēmas, kuras regulāri traucē komandas veiktspējai;
Aicināt katru iesniegt savus priekšlikumus;
Apspriest dažādus uzvedības piemērus, gan pozitīvus, gan negatīvus un kā katrs šādos gadījumos jutās;
Kad noteikums ir gatavs – uzrakstīt to. Formulējumos vajag konkrētību;
Nepārcensties ar noteikumu skaitu. Duci vai mazāk;
Kad kodekss ir gatavs – novietot to publiski;
Kad kāds pārkāpj kodeksu – saukt pie atbildības.

Jo stingrāks ir kodekss, jo augstāki ir rezultāti (ja vien to tik tiešām piemēro).

Kad organizācijas Goda kodekss ir radīts, nosaukti problēmu iemesli, komandas biedri savā starpā sākuši sazināties efektīvāk, apkopojuši vairākus noteikumus vieglāk saprotamā un pielietojamā versijā un novietojuši to goda vietā, vai dzīve ar šo brīdi kļūs perfekta?

Pirms situācija kļūs labāka, ir jārēķinās, ka tā pasliktināsies. Kad noteikumi ir ieviesti, daži cilvēki izjūt nepieciešamību tos pārbaudīt. Reizēm tas pat ir pilnīgi neapzināti. Cilvēki ir piekrituši būt atbildīgi un tas viņus biedē.

Apzināti, vai nē, skaidrs, ka noteikumi reizēm tiks pārkāpti, tas ir cilvēka dabā. Bet vēl svarīgāks par pašu pārkāpumu ir veids, kā šī pārkāpuma situācija tiks atrisināta.

Situācijas risināšana liek cilvēkiem augt, pieņemt izaicinājumus un kļūt atbildīgākiem. Kad gadās šādi pārkāpumi, beidzot var redzēt kurš komandā ir uz palikšanu un ar to arī sākas īstā komandas izaugsme.

Pārmaiņu risināšana

Dzīve mainās un tai līdzi arī atbildības jomas, tas vadītājam ir jāņem vērā. Jāatceras, ka katram ir kodekss, zina viņi to vai nē. Katram cilvēkam, komandai un uzņēmumam ir kodekss. Tad kad noteikumu nav, cilvēki rada paši savējos. Kad grupas paplašinās, vai jauni spēlētāji tiek pieņemti, ar viņiem notiekumus nepieciešams atkārtoti izskatīt un apspriest. Kad komandā tiek iekļauts jauns spēlētājs, parasti viņam nav balss tiesības, lai mainītu kodeksu. Tas jau ir spēkā. Jaunpienācējam tas vienkārši ir jāsaprot un jāpieņem.

Daudzām komandām ir savi noteikumi. Dažām ir pat kodeksi, bet uz to kvalitātes līmeni norāda komandas biedru uzvedība – vai tam klausa un vai uztver nopietni. Stingri noteikumi ir ministrijām, pašvaldībām un bija arī Parex bankai. Problēma ir nevis noteikumos, bet gan kas notiek, kad tie tiek pārkāpti. Galvenais izaicinājums ir ieviest noteikumus un panākt, lai komanda tos ievēro. Galvenais jautājums ir ko darīt, kad kāds ir pārkāpis noteikumus. Sodīt, iepļaukāt, vai dot vēl vienu iespēju? Patiesībā, bieži vien nenotiek nekas. Tādos brīžos cilvēki parasti novēršas. Viņi nevēlas būt nemiera cēlāji vai izcelties no grupas un nokļūt ar kādu konfrontācijā.

Risinājums šādos gadījumos ir vienkāršs – pārkāpēju vajag saukt pie atbildības. Parasti ar to pietiek. Bailes no publiska pazemojuma un izstumšanas no sabiedrības daudziem cilvēkiem ir pat lielākas par nāves bailēm.

Tajā pašā laikā nevajag aizmirst, ka kodeksa piesaukšanai ne vienmēr ir jānotiek negatīvā nozīmē. To var un arī vajag darīt, lai izceltu un veicinātu arī pozitīvos piemērus.

Ja cilvēkiem ir augsts pārliecības līmenis par to, ka viņi tiks saukti pie atbildības par noteikumu pārkāpumu, viņi darīs gandrīz vai jebko, lai izvairītos no neērtībām un atraidījuma.

Daudzās lietišķās attiecībās, laulībā un komandās problēmas rodas tad, kad cilvēkiem pietrūkst drosmes vai prasmes stāties pretī noteikumu pārkāpumiem. Cilvēki negrib sāpināt citu jūtas, kā arī nevēlas piedzīvot atmaksu par to. Taču Goda kodekss ir pilnīgi bezjēdzīgs, ja cilvēki izvairās no saukšanas pie atbildības par tā pārkāpumiem. Patiesībā, katru reizi, kad kodekss tiek piemērots, tas kļūst stiprāks un līdz ar to stiprāka un spējīgāka kļūst arī komanda. Bet, ja pārkāpums paliek nesodīts, tas iecērt robu visas komandas disciplīnā. Tas parāda, ka komanda nedomā to, ko saka. Citiem vārdiem – te nav goda.

Ja kodeksa izpilde tiek atstāta “augstākai varai”, priekšniekam vai administratoram, tas nozīmē, ka šie cilvēki nav komanda. Šeit ir cilvēku grupa, kas strādā kāda labā, bet tas ir tālu no komandas, kas varētu iet uz čempionu titulu.

Mazās komandās parasti nav nepieciešami kādi īpaši sodi pārkāpumu gadījumiem, taču nozīmīgākos vai atkārtotos gadījumos tomēr pārkāpumam nevajadzētu palikt bez sekām. Pie pirmajām pārkāpuma pazīmēm par to ir jārunā – skaidri, tieši un agri. Jo vēlāk tas ievelkas, jo neglītāka kļūst izskaidrošanās un grūtāk ir apņemties, lai to nokārtotu.

Jo lielāka ir organizācija, jo skaidrākiem jābūt noteikumiem un to pārkāpšanas sekām. Šādos gadījumos nav iespējams nepārtraukti runāt ar katru komandas locekli, tāpēc ir nepieciešami stingri kontroles mehānismi.

Kā saukt pie atbildības par pārkāpumu:

Jāizvēlas tam atbilstošs brīdis;
Jūtoties par to neērti, iepriekš jādara to zināmu;
Jālūdz atļauju par to aprunāties;
Jākoriģē uzvedību, nevis personu;
Jānorāda konkrēti, kas notika nepareizi, un jāpiedāvā palīdzību;
Jāpārliecinās, ka ir skaidrs, kādu labumu dos uzvedības izmaiņas ne vien komandai, bet arī personai, kurai jāmaina uzvedība;
Jāatgādina kam šī persona jau iepriekš ir piekritusi;

Personai, kuru sauc pie atbildības bieži vien pieņemt aizrādījumus ir grūti. Taču ir skaidrs, ka reizēm katrs pieļauj kādu kļūdu, vai pārkāpj noteikumu. Tas ir cilvēciski. Te būs daži paņēmieni, ko likt lietā, kad personu sauc pie atbildības:

Sākumā dziļi ieelpot. Tas atbrīvo ķermeni un piegādā smadzenēm vairāk skābekļa, tā var domāt skaidrāk;
Jāsaprot, ka lai arī ko šis cilvēks teiktu, viņam tas liekas patiess;
Jāklausās aktīvi;
Ja ir pieļauta kļūda – tā jāatzīst;
Jājautā kā to varētu paveikt pareizi un atbalstīt komandu labāk;
Ja saukšana pie atbildības ir nepamatota (kas reizēm tiešām notiek), vienkārši jāatgriežas pie Goda kodeksa;
Jākļūst pa īstam ieinteresētam un ziņkārīgam par šo tēmu.

Veiksmīgu vadītāju īpašības

Vadītājus vērtē pēc daudziem un dažādiem kritērijiem – ietekmes, sasniegumiem, reputācijas u.tm.l. Taču uzvaras un zaudējumi nenāk nejauši. Izcili sasniegumi nav radīti ar maģijas palīdzību. Lai radītu izcilas ģimenes, uzņēmumus un komandas, vadītājiem vajadzēja īpašas spējas un talantus. Ne katram ir lemts izveidot daudzus miljonus vērtu uzņēmumu, taču katrs var izveidot izcilu ģimeni, kas dod ieguldījumu un atbalstu katram tās loceklim.

Te būs dažas labam vadītājam nepieciešamās prasmes:

Spēja atpazīt citos stiprās puses un iemācīt tās izmantot.

Būt izcilam vadītājam nozīmē saprast, ka katram no mums ir kāda Dieva dota īpaša spēja. Tāpēc katram ir iespēja būt veiksmīgam. Tas ir vadītāja pienākums šo spēju atklāt un būvēt uz tās kopējos panākumus.

Vadītājam ir jābūt spējai zināt, kāda profila cilvēki ir vajadzīgi, lai komanda darbotos veiksmīgi, atpazīt šos cilvēkus un uzticēt pienākumus, kuru izpildē viņi ir vislabākie.

Spēja mācīt.

Augstākā vadības forma ir spēja mācīt komandu kā būt veiksmīgai – nevis monologa veidā stāstot tai kas jādara un nevis stāstot komandai ko darīja vadītājs, bet gan iesaistot komandu, trenējoties, izaicinot uz jauniem sasniegumiem un darba gaitā sasmērējot rokas, ja nepieciešams.

Cilvēkus iemāca nevis tas, kam ir zināšanas, bet tas kurš prot iemācīt mācīties.

Izmantot kļūdas, lai iedvesmotu un stiprinātu komandu.

Izcils vadītājs zina kā izmantot kļūdas, lai iedvesmotu komandu, bet tas kurš nezina, spēj nogalināt komandas garu. Tas tāpēc, ka skolā ir mācīts, ka kļūdīties ir slikti. Cilvēkiem ir dabiska nepatika pret tām. Pieļautās kļūdas bieži vien skolniekiem liek izskatīties muļķīgi un viņi tiek par tām sodīti.

Bailes reizēm var būt nozīmīgs motivators, bet uzņēmējdarbībā un sportā tās var kļūt destruktīvas, ja tiek izmantotas nepareizi. Ja cilvēks pastāvīgi sev atgādina “Kas notiks, ja es kļūdīšos?”, vai “Neesmu pārliecināts, ka es varu to paveikt.”, tad kad notiek kļūda (un agri vai vēlu tā notiek), cilvēks automātiski sev saka “Redzi, es taču teicu.”. Tobrīd cilvēka noskaņojums ievirzās lejupvērstā spirālē, kas līdzinās panikai. Bailes un emocijas kāpj, kamēr inteliģence un kompetence krītas.

Izcils vadītājs to saprot un māca komandai, kā tikt galā ar emocijām, trenējot spēju veiksmīgi atsaukties uz kļūdām. Vadītājs māca kā pieņemt bailes un pārveidot tās par spēku un lielu neatlaidību.

Lai saprastu komandu, vajag pavērot vai tā ir koncentrēta uz uzvaru, vai baidās zaudēt. Ir liela atšķirība starp šiem diviem noskaņojumiem.

Izveidot un nodrošināt pastāvīgu kontaktu komandā.

Ir svarīgi nodrošināt pastāvīgu komandas locekļu kontaktu, gan personiski, gan pa tālruni. Bez tā cilvēki mēdz aizmirst, kā vārdā viņi strādā un kāda ir viņu misija. Cilvēkiem vajag cilvēcisku kontaktu. Tādā veidā vārdi no organizācijas darbinieku saraksta pārtop par kaut ko īstu.

Treneris nesūta komandu uz spēli, kamēr nav notikusi komandas sanāksme. Vai nu tā būtu tikšanās, konferences zvans, vai kopīgas pusdienas – tā ir būtiska komandas turpmākās veiksmes sastāvdaļa.

Spēja paturēt prātā un izskaidrot nākotnes mērķus un iespējas.

Vadītājam jāredz nākotnes kopējā bilde un jāizprot, kāds no tā būs ieguvums komandai un katram tās loceklim. Cilvēkiem ir jājūt pamudinājums smagi strādāt un dot labāko, ko spēj. Kas ir tā gaisma tuneļa galā, uz ko komanda iet? Atbildēšana uz šo jautājumu ir komandas vadītāja uzdevums.

Prasme pārdot.

Lieta, kas ir kopīga izciliem politikas, sporta un ģimeņu vadītājiem ir prasme pārdot. Pārdošana nav tikai darījumi ar klientiem. Tās ir attiecības ar pircējiem, izīrētājiem, investoriem, darbiniekiem un regulatoriem, kam jānodrošina komandas atbalsts. Tā ir arī sevis pārdošana sev pašam, lai iegūtu pārliecību un drosmi, kas nepieciešama vadīšanai. Te ir runa par vīzijas, attieksmes un ideju pārdošanu komandai. Tāpat vajag pārdot komandas darbu citām komandām un iestādēm. Vadītājs kļūst par komandas runasvīru. Parasti tas, kurš pārdod vislabāk, kļūst par organizācijas vadītāju. Svarīgākā vadītāja spēja ir pārdot citiem vīziju par viņiem pašiem, dodot viņiem vairāk pārliecības, spēka un gara.

Atbildības, cieņas un lojalitātes nodrošināšana

Kad organizācija ievieš savu kodeksu, tā nosaka uzvedības un veiktspējas standartus savai komandai. Tāpēc ir jānosaka, cik augsti būs šie standarti. Cik stingram ir jābūt kodeksam? Cik augsta būs organizācijas veiktspēja? Vai organizācija līdzināsies Ferrari, vai traktoram?

Noteikumi un standarti ir bezjēdzīgi, ja cilvēki nevēlas izturēties pret tiem atbildīgi. Vienkāršākais veids kā nodrošināt atbildību ir aktivitāšu un rezultātu apkopošana kvantitatīvo rādītāju veidā, t.i. statistikas veidošana. Piemēram, ļoti svarīgs motivators var būt pirmdienas rīta sanāksme, kurā darbinieki atskaitās par iepriekšējā nedēļā paveikto. Neviens nevēlas izskatīties kā atpalicējs uz pārējo fona, tāpēc nedēļas gaitā cenšas nodrošināt, lai pārdošanas rādītāji būtu labi.

Atbildība var būt nekomfortabla, mulsinoša, un sarežģīta, bet reizēm tā var cilvēkiem likt justies lepniem par paveikto. Ja cilvēks neizturas atbildīgi pats pret sevi, vai viņš izturēsies atbildīgi pret komandu un vai vajadzētu gribēt viņu savā komandā?

Parasti vadītāji no darbiniekiem pieprasa lojalitāti, taču ne vienmēr viņi zina, kā tā rodas. Lojalitāte rodas no cieņas. Cieņa savukārt rodas no atbildības sajūtas. Atbildība rodas no uzticēšanās komandai un tās kodeksam.

Ir vairāki veidi kā nodrošināt komandā cieņu, atbildību un lojalitāti:

Statistika. Katram komandas loceklim regulāri jāvāc dati par saviem rezultātiem un izmērāmām aktivitātēm. Tā mēra stiprās un vājās puses – ja nav statistikas, tad nav rezultātu.

Statistikas veidošana dod iespēju novērot uzvedības modeļus, izmērīt progresu un risināt problēmas. Bez tā zūd drosme, nav informācijas par gūtajām uzvarām un pats galvenais par to, cik tālu patiesībā komanda, vai tās dalībnieki ir tikuši.

Svarīgi ir ne vien gala cipari, bet arī aktivitāšu mērīšana. Vai darbinieks mainīja savu pieeju? Vai viņam kāds palīdzēja? Kas tieši notika tajā dienā? Aktivitāšu izsekošana palīdz izsekot progresu, vai tā trūkumu. Tāpat tā palīdz izdarīt pareizās korekcijas.

Jo vairāk atsauksmju par savu darbu darbinieks pieņem, jo vieglāk tas kļūst.

Kvalitātes vadības guru Edvards Demings ir teicis: “Ja jūs to varat izmērīt, tad jūs to varat arī uzlabot”. Tas attiecas gan uz ražošanu, gan arī uz cilvēku uzvedību un veiktspēju.

Uzticēšanās komandai.

Lai kļūtu par īstu meistaru, jātur savā tuvumā cilvēki, kuri no komandas biedriem prasa vairāk nekā viņi paši. Labs komandas biedrs vienmēr atbalstīs, stums uz priekšu un neļaus padoties, kad kāds gatavojas pievilt sevi un komandu. Šādi komandas biedri ir ātrākais ceļš uz augstākiem sasniegumiem.

Komandas biedram ir jājūt, ka komanda viņu atbalsta. Saukšana pie atbildības par kodeksa pārkāpumiem ir augstākā atbildības forma. Pieņemot Goda kodeksu komandas biedri apsola sev un cits citam nepievilt, lai kas arī notiktu, lai komanda varētu veiksmīgi paveikt savu misiju.

Lojalitāte.

Daudzos kodeksos ir noteikums “Būt lojālam komandai”, bet ko tas patiesībā nozīmē? Daži reizēm jautā: “Kāpēc kodeksam jābūt tik stingram? Tas jau sāk izskatīties pēc futbola komandas vai armijas!”.

Patiesībā, jo stingrākas un skaidrākas ir robežas, jo brīvāk tās ļauj komandai uzvesties to ietvaros. Cilvēki var atļauties izteikt savas domas, paskatīties “ārpus kastes”, svinēt uzvaras, pateikties viens otram un būt viens pret otru atklāti. Kad tas notiek, rodas komandas gars – aktivitātes, jautrības un aizrautības atmosfēra. Komandas biedri sāk saprast, ka jāstrādā ir ar komandu, nevis pret to, savādāk neviens nevinnē.

Īpaši svarīgi nodrošināt lojalitāti arī brīžos, kad iet grūti – kad pieaug spiediens, kāpj emocijas, bet inteliģence pazeminās. Uzvar komanda, kuras biedri šaubu brīžos viens otru atbalsta.

Stāšanās pretim grūtībām ar kodeksu

Kodeksa mērķis ir nodrošināt, lai nepatikšanu brīdī komanda saglabā disciplīnu un tiek galā ar izaicinājumiem. Džons F. Kenedijs reiz teica: “Mēs lidojam uz Mēnesi ne tāpēc, ka tas ir viegli, bet tāpēc, ka tas ir grūti!”. Īsta transformācija notiek tikai zem spiediena un izaicinājuma. Lielākoties cilvēki parāda savu labāko sniegumu, kad grūtos brīžos turas kopā.

Katram kā indivīdam, intensīva spiediena, stresa un izaicinājuma situācijas liek mainīties. Reizēm tas ir uz labu, bet reizēm nē. Parasti šādos brīžos kāpj emociju līmenis, atņemot spēju domāt racionāli. Tādos brīžos ieslēdzas instinkti un izdzīvošanas režīms. Dažreiz tas izpaužas reakcijā “cīnīties vai bēgt”, meklēt patvērumu vai piesegt savu pakaļu. Taču daži cilvēki šādos brīžos parāda drosmi, izcilību, izturību un spēku. Kur ir atšķirība? Kodeksā.

Goda kodekss, kad tas tiek ievērots, satur lietas kopā. Caur daudzām uzticēšanās, atkārtošanas un pārbaudes reizēm tas kļūst pārāks pār vecajiem izdzīvošanas instinktiem, ļauj tikt pāri nepatikšanām un iznākt otrā pusē stiprākiem. Tajā pašā laikā daudzas ikdienas slimības un traģēdijas rodas izvairoties no grūtībām un nepatīkamu situāciju risināšanas.

Pierādījums tam ir 1977. gada Nobela prēmijas laureāta Iļjas Prigožina pētījums. Viņš bija ķīmiķis, kurš pētīja otro termodinamikas likumu. Pētījuma būtību var izskaidrot dažos teikumos:

Ja koks nogāžas mežā un paliek gulēt uz zemes ilgāku laiku, tas satrūd un sabrūk. Gala rezultātā tā struktūra sabrūk ar laiku arvien vairāk, līdz tas izjūk pavisam. Vārdu sakot, Otrais termodinamikas likums saka, ka, ja lietas tiek atstātas savā vaļā, tām ir tendence sabrukt un sadalīties.

Ir cilvēki, kas visu dienu nedara neko, kamēr viņu dzīve izjūk. Ir arī tādas pašas organizācijas, kuras kļuvušas slinkas, pašapmierinātas un negatavojas atbildēt uz konkurentu izaicinājumiem. Tās beigās izjūk, vai nonāk lielās grūtībās. To pašu var teikt arī par valstīm, ekonomiskām, valūtām un visa veida kultūrām.

Bet kādā brīdī var notikt tas, par ko Prigožins ieguva Nobela prēmiju. Kad sistēma sasniedz spiediena slieksni, pie pareizajiem priekšnoteikumiem, notiek kas interesants. Tā nesadalās, bet gan pārgrupējas un attīstās sarežģītākā struktūrā, kas ir spējīga izturēt lielāku spiedienu.

Ņemot par piemēru jau minēto koku, ja tas nokrīt purvā un iegrimst zemē, tad laika gaitā tas pārvēršas par ogli. Pie lielāka spiediena apvienojumā ar karstumu, šis pats materiāls pārvēršas par dimantu – materiālu, kas ir daudz stiprāks, sarežģītāks un spējīgs pārciest neticamu spiedienu.

Dabā transformācija un izaugsme notiek zem spiediena, izmainot status quo. Tas pats notiek arī ar cilvēkiem. Intensīvi fiziski trenējot ķermeni reizēm šķiet, ka muskuļi tūlīt pārsprāgs un ka tie nevar vairāk izturēt vēl papildu slodzi. Taču tā vietā muskuļi aug un attīstās. Cilvēki kļūst spējīgi pieveikt lielāku svaru, distanci un spiedienu. Tā daba darbojas, bet kāda iemesla dēļ, cilvēki no tā izvairās. Izaugsmei vajadzētu būt cilvēku dzīves mērķim.

Kad kāda sistēma sāk transformāciju, tā sāk izdalīt enerģiju. Ķīmijā parasti tā ir siltumenerģija. Daži sistēmas saistošie mehānismi atbrīvojas un tā attīstās augstākā kvalitātē. Kad cilvēki izdala enerģiju, tā parasti izdalās emociju veidā. Tās ir dusmas, bailes, skumjas, aizkaitinājums – visas emocijas, ko var asociēt ar spiedienu. Cilvēki izvairās no spiediena, tāpēc, ka viņus biedē tam sekojošās emocijas.

Tāpēc ir vērts ieviest Goda kodeksu. Tas tiek radīts, lai aizsargātu komandas biedrus cīņas karstumā. Tas sakārto atbildību, saziņu, godīgus spēles noteikumus, vienotību un cieņu.¹

1 Singer B. (2014) Team Code of Honor. Minden: RDA Press LLC.

Izproti savu vadītāju

Thu, 16 Oct 2025 14:37:00 +0000

Lai labāk izprastu konkrētās organizācijas kultūru, ir svarīgi saprast, kas ir tas cilvēks, kurš tajā pieņem lēmumus un kā viņš to dara. Klientu izpētes uzņēmums Miller – Williams Incorporated ir veicis pētījumu, kurā tiek apskatītas piecas vadītāju izmantotās pieejas lēmumu pieņemšanā, kā arī sniegti priekšlikumi kā tos ietekmēt.

Vadītājus var iedalīt piecās kategorijās atkarībā no lēmumu pieņemšanas stila:

- Harismātiskie sākotnēji var būt ļoti emocionāli un aizrāvušies ar jaunu ideju vai priekšlikumu, bet stabils harismātiķis gala lēmumu pieņems, balstoties uz sabalansētu informācijas kopumu no vairākiem avotiem.

- Domātāji var paust pilnīgi pretējus viedokļus vienas sanāksmes laikā, un viņiem nepieciešams apsvērt visas iespējas pirms lēmumu pieņemšanas.

- Skeptiķi ir piesardzīgāki, nekā citi, ja informācija nesakrīt ar viņu pasaules uzskatu, un lēmumus viņi pieņem, vadoties pēc instinktīvas izjūtas.

- Sekotāji pieņem lēmumus, balstoties uz uzticamu vadītāju vai pašu iepriekš pieņemtiem līdzīgiem lēmumiem.

- Kontrolētāji savu baiļu un nenoteiktības dēļ orientējas uz faktiem un lēmumu analizētājiem.

Šie pieci stili aptver plašu uzvedības un raksturu loku. Piemēram, kontrolētāji ļoti izvairās uzņemties jebkādus riskus, turpretim harismātiskie tieši tos meklē. Neraugoties uz tik krasām atšķirībām, cilvēki izmanto “viens der visiem” pieeju, mēģinot pārliecināt savus priekšniekus, kolēģus un personālu. Viņi savu aktualitāti domātājam prezentē tāpat kā skeptiķim. Taču tā vietā vajadzētu pielāgot savu prezentāciju vadītājam, kuru viņš cenšas pārliecināt, izmantojot pareizos žargona vārdus, lai sniegtu atbilstošu informāciju visiedarbīgākajā secībā un formā.

Uzņēmumu vadītāji lēmumus pieņem augstākajā līmenī lielākoties tāpēc, ka ir efektīvi lēmumu pieņēmēji. Mācoties galvenokārt no pieredzes, viņi veido kritēriju kopumu, pēc kura vadās. Katru lēmumu ietekmē gan saprāts, gan emocijas. Kurš no šiem elementiem dominē lēmumu pieņemšanas procesā, ir atkarīgs no katra personīgi.

Cilvēkiem ir dabiska tieksme uz noteiktu lēmumu pieņemšanas stilu, kas vēl pastiprinās pateicoties veiksmēm, vai arī tiek mainīts neveiksmju sērijas dēļ.

Pētījuma autori ir noskaidrojuši, ka vairāk nekā puse no visām pārdošanas prezentācijām nav piemērotas lēmumu pieņēmēja stilam. Īpaši jāuzsver, ka gandrīz 80% no visām pārdošanas prezentācijām fokusējas uz skeptiķiem un kontrolētājiem. Lai gan vadītāju aptaujā noskaidrots, ka tikai 28 procenti pārstāv šīs divas grupas.

Vadītāju tipu apraksts

Nevajadzētu uzskatīt, ka kāds no lēmumu pieņemšanas stiliem ir pārāks par citiem. Apzīmējumi par katras grupas uzvedību ir aprakstoši. Patiesībā noteiktos apstākļos katrs no stiliem var būt ļoti efektīvs. Sekotājiem, piemēram ir ļoti liela atbildības izjūta un kopumā viņi var būt izcili līderi lielos uzņēmumos ar vēsturi. Kontrolētāji var būt no tiesas efektīvi biznesa līderi, kā piemēru var minēt Martu Stjuarti.

Tāpat nevajag pārlieku vienkāršot sarežģīto un bieži vien mistisko veidu, kā cilvēki nonāk pie secinājumiem. Pavisam droši var apgalvot, ka lēmumu pieņemšana ir sarežģīts un dažādiem aspektiem bagāts process, ko pētnieki nekad pilnībā neatklās. Vadītāji sliecas pieņemt svarīgus lēmumus iepriekš paredzamā veidā. Informācija par to, ko viņi vēlētos dzirdēt vai redzēt noteiktā lēmuma pieņemšanas procesa brīdī var būtiski uzlabot Tavu rezultātu, sarunājoties ar viņiem.[1]

Izmantojot šo metodiku, atpazīsti, kas ir Tavs vadītājs un nolem, ko Tu no viņa vēlies. Tās var būt tikai trīs lietas:

Lai viņš kaut ko saprot;
Lai maina savu attieksmi;
Lai kaut ko izdara.

Runājot ar vadītāju izmanto formulu, pielietojot šim vadītāja tipam un viņam personiski raksturīgos žargona vārdus no tabulas (runā viņa valodā):

Apraksti situāciju;
Pasaki ko vēlies;
Norādi uz sekām, kas iestāsies ja viņš to neizdarīs (labāk viņam personiskām, nekā vispārīgām vai globāla rakstura).

Ja sarunas gaitā spēsi vienmērīgi elpot un saglabāt mieru, Tu būsi nodevis spēcīgu ziņojumu un ir liela iespēja, ka Tevi uzklausīs.

P.S. Ja vēlies uzzināt detalizētāk par vadītāju tipiem, vai kādu no viņiem konkrēti, atsūti man ziņu "Kontaktu" sadaļā, vai atrodi pilnu rakstu, ko es norādīju zemsvītras atsaucē.

[1] Viljams G., Millers R. (2009) Mainīt pārliecināšanas veidu. Harvard Business Revue on the Persuasive Leader. Rīga: Lietišķās informācijas dienests.